JUŻ NIE TYLKO SZKLANY SUFIT, ALE TEŻ SZKLANE URWISKO, PARAGRAF 22, BACKLASH i EFEKT KRÓLOWEJ ULA,

czyli o tym, jaka jest obecna pozycja kobiet w dostępie do dóbr ekonomicznych i władzy oraz dlaczego zmiany w stronę równości są trudne i powolne. 

To także tekst o tym, dlaczego Międzynarodowy Dzień Kobiet powinien być w intencjach i działaniach kobiet i mężczyzn na co dzień. Także o tym, jak przyspieszyć tempo usuwania luki płciowej, które obecnie szacowane jest na 131 lat i  trochę rozważania, czy równość jest w ogóle możliwa. Artykuł ten przedstawia aktualną sytuację w Polsce i ma na celu inspirować kobiety i mężczyzn, którzy sprawują ważne role w organizacjach i polityce oraz mają wpływ na tempo zamykania indeksu nierówności.

Gender Gap Index Report w 2023 – CO MIERZY INDEKS I GDZIE TE NIERÓWNOŚCI

Kobieta w większości krajów świata (w 146 badanych krajach) ma dzisiaj w miarę równy mężczyźnie dostęp do dwóch obszarach – EDUKACJI i OCHRONY ZDROWIA. 

Według Gender Gap Index Report w 2023 wskaźnik w tych obszarach jest na poziomie 0.96 gdzie „1” oznacza równość pomiędzy kobietami a mężczyznami. Kwestie nierówności dotyczą dwóch innych obszarów mierzonych przez raport od 2006 roku – DOSTĘPU do władzy politycznej i ekonomicznej. Nierówności występują zarówno w Polsce, jak i na świecie.  Jak wygląda dostęp do możliwości ekonomicznych, czyli wysokich stanowisk i pieniędzy? Jest na poziomie 60%, a dostęp do polityki 22% (!!!). To szczególnie interesujące w kontekście zbliżających się właśnie wyborów samorządowych. Polska jest nieco niżej niż średnia światowych wskaźników, bo zajmuje 60 miejsce w rankingu, na 146 krajów. Wiemy, że równość jest możliwa, patrząc na obszary zdrowia i edukacji, jednak nie ma żadnego sektora, w którym obecność kobiet na wysokich stanowiskach, by rosła lub utrzymywała się na poziomie wejściowym (!!!). Oznacza to tyle, że na poziomie średniego szczebla kobiety zajmują w dużej części sektorów tyle samo stanowisk co mężczyźni jednak na poziomach liderskich, czyli tam, gdzie jest dostęp do większej władzy i większych pieniędzy udział kobiet spada (!!!). Można powiedzieć, że w miarę równo się to rozkłada się ten podział w sektorze opieki zdrowotnej i obsłudze klienta co oznacza, że nawet w bardzo sfeminizowanych środowiskach kobiety na wysokich stanowiskach nie dominują. Ogólny trend jest taki, że im wyższe stanowiska tym mniej kobiet.  Sytuacja jest dużo gorsza we wspomnianym już obszarze polityki, na 10 mężczyzn w polityce w Polsce przypadają TYLKO 2 kobiety. Tu z kolei nie tyle chodzi o dostęp do pieniędzy, ile o do możliwości decydowania o sprawach kobiet we wszystkich ważnych obszarach takich jak edukacja, infrastruktura, ochrona zdrowia czy środowiska.

Co może to trochę zmienić? Np. to, że mając wiedzę o wielu mechanizmach psychologicznych, które za tym stoją, baczniej przyjrzymy się programom kandydatek w najbliższych wyborach samorządowych!!!

CO NA TO PSYCHOLOGIA I BADANIA?

Głównym problemem, który jest wciąż obecny w Polsce i na świecie jest zmiana tzw. przynależności kategorialnej przez kobiety, które są liderkami. Kobiety bowiem w społecznej percepcji nie pasują do roli lidera. W badaniach Victorii Shein z lat 70, pierwszy raz usłyszeliśmy o efekcie „myślisz o przełożonym-myślisz o mężczyźnie”. W dużym stopniu cechy stereotypowo męskie i cechy lidera się nakładają. Są to cechy takie jak sprawczość, dominacja, energiczność, ambicja. W przypadku cech kobiecych, cechy te nie miały wiele wspólnego z cechami oczekiwanymi u liderów, bo według kulturowej „przynależności kategorialnej” kobiety są miłe, wrażliwe, uległe, oddane i opiekuńcze. Współczesne badania potwierdzają, że gdy myślimy o liderze =  myślimy o mężczyźnie i oczekujemy cech uznawanych za stereotypów męskie czyli właśnie ambicji, zdecydowania, dominacji i sprawczości. Efekt niedopasowania kobiet do roli lidera cały czas się utrzymuje, bo kobiety kojarzymy wciąż z innymi cechami.  W badaniu gdzie pytano jakiej płci szefa wolisz, jeśli masz wybór – zarówno kobiety, jak i mężczyźni najczęściej wybierali płeć męską. Nasuwa się więc pytanie, jakimi przełożonymi są kobiety, jakie mają style zarządzania, jak różnią się od mężczyzn w roli lidera? W metaanalizie 162 badań Eagly i Johnson, odpowiedziano na kilka kluczowych pytań w tym zakresie. Jednym z nich było pytanie, czy mężczyźni są bardziej zorientowani na cel i zadania niż kobiety. Okazuje się, że nie, ponieważ to zorientowanie na cel wychodziło jedynie w badaniach laboratoryjnych, czyli wtedy gdy badani posługiwali się stereotypem. Gdy badanie przeprowadzano w faktycznych organizacjach nie odnotowano różnic w tym zakresie. Kobiety tak samo często były nastawione na cel, jak mężczyźni.

Innym pytanie w badaniu dotyczyło stylów kobiecego przywództwa – tego, czy kobiety zachowują się bardziej demokratycznie i są mniej autokratyczne. Tutaj okazało się, że we wszystkich warunkach kobiety przejawiają styl bardziej partycypacyjny, demokratyczny, który polega na wsłuchiwaniu się w zdanie członków zespołu, nie tylko szefa i podejmowaniu decyzji w sposób biorący pod uwagę opinie zespołu. Ponadto w dalszych analizach stylów przywództwa wyodrębniono dwa style: styl transakcyjny, który polega na nagrodach i karach i styl transformacyjny, który przypomina mentoring. Kobiety częściej przejawiają styl transformacyjny, który polega na wspieraniu podwładnego w drodze do stanowiska lidera bądź innej rozwojowej pozycji. Co ciekawe kobiety stosujące styl transakcyjny częściej nagradzają, czyli korzystają z pozytywnego narzędzia tego stylu, dużo częściej niż mężczyźni. Nie można jasno stwierdzić, że jeden styl jest lepszy, a drugi gorszy ze względu na różne konteksty zawodowe. Nie zawsze styl transakcyjny polegający na słuchaniu podwładnych ma duże czy nawet jakiekolwiek znaczenie. Wiemy jednak z badań, że branże kreatywne, w których pracownicy mają wspólnie stworzyć coś nowego na przykład start-upy to obszary, w których cechy stereotypowo kobiece sprawdzają się bardziej. Lider transformacyjny, demokratyczny pozwala działać członkom zespołu i w związku z tym podnosi jego efektywność. Tam, gdzie trzeba podejmować szybkie decyzje lub tam, gdzie zadania są powtarzalne, sprawdza się bardziej styl autokratyczny, transakcyjny. W dzisiejszym świecie VUCA, patrząc też na zmiany, jakie przewiduje raport Future of The Jobs z Davos ze stycznia tego roku,  warto przyglądać się stylowi transformacyjnemu bardziej. Analizując skuteczność przewodzenia kobiet i mężczyzn, dowiadujemy się, że kobiety nie są mniej skuteczne niż mężczyźni. Równocześnie jednak w dziedzinach męskich takich jak wojsko czy służby siłowe kobiety nie są tak skuteczne, jak mężczyźni i analogicznie są bardziej skuteczne w dziedzinach kobiecych np. jako przełożona pielęgniarek w szpitalu czy kierowniczka przedszkola. Pytanie, czy to nie wynika ze stereotypowego wybierania i obsadzania ról?  Nie jest tak, że kobiety nie nadają się do ról przywódczych i nic nie wskazuje na zasadnicze różnice w skuteczności przewodzenia pomiędzy kobietami i mężczyznami, a w niektórych kontekstach kobiety są bardziej skuteczne i częściej stosują demokratyczny typy zarządzania. Pomimo tego, na poziomie seniorskim, definiowanym jako Dyrektor, VP czy CFO i CEO, kobiet jest zdecydowanie mniej we wszystkich sektorach. Dla przykładu, w produkcji jest to tylko 24% kobiet, w łańcuchu dostaw i transporcie 23%, w infrastrukturze 16%. Równość na tych wysokich stanowiskach występuje jedynie w wysoce sfeminizowanym obszarze, jakim jest Zdrowie i Opieka, tu kobiet jest 49%. Ale w sektorze publicznym i rządowym już tylko 40% kobiet zajmuje najwyższe stanowiska, w administracji 34% a w sektorze noclegowo-gastronomicznym jedynie 33%.

Jak stereotypowy podział na wspólnotowe kobiety i sprawczych mężczyzn wpływa na pozycję kobiet ?

Czy zdajemy sobie z tego sprawę, czy nie, mamy społeczny stereotypowy podział na wspólnotowe kobiety i sprawczych mężczyzn. Kobiety stereotypowo są emocjonalne, wrażliwe i uległe więc mogą nie podejmować decyzji w sposób jasny i zdecydowany. Mężczyźni są sprawczy, co oznacza, że stereotypowo są zaradni, energiczni, ambitni, dominujący i nade wszystko sprawni. W takim odbiorze społecznym kobiety mające te wspólnotowe cechy, które są w wielu kontekstach odbierane pozytywnie, w kontekście władzy są to cechy niepożądane i spotykające się z negatywną oceną. Innymi słowy, kobiety są zbyt kobiece, by móc zarządzać innymi. 

Nie zostajemy Liderkami z obawy przed Backlash? 

Backlash to społeczna kara, która pojawia się wtedy, gdy kobiety przejawiają cechy sprawcze, czyli te, których oczekuje się od lidera. Nie są dobrze oceniane, bo opuszczają swoją stereotypową przynależność kategorialną. W badaniu kandydatów na stanowiska przywódcze okazało się, że kandydaci bardziej wspólnotowi oceniani byli jako mniej kompetentni, zarówno kobiety, jak i mężczyźni prezentujący takie wspólnotowe cechy. 

A może z obawy przed podwójną karą, czyli Paragrafem 22?

Efekt Paragrafu 22 to podwójna kara społeczna spotykająca kobiety. Polega nie tylko na karaniu za wspólnotowość, lecz także na tym, że kobiety, które przejawiają cechy stereotypowo męskie, takie, których oczekuje się od lidera, wcale nie zaczynają się być dobrze oceniane, ponieważ nie mają tych cech kobiecych, których od kobiety się oczekuje! Czyli kobiety wspólnotowe są niechętnie promowane czy zatrudniane, bo sprawiają wrażenie mało inteligentnych i  niekompetentnych a kobiety sprawcze także są niechętnie awansowane, bo wydają się trochę nieodpowiednie, bo z kolei nie mają tych cech wspólnotowych, których stereotypowo się od nich oczekuje.

Paragraf 22 to karanie kobiet za niedopasowanie do roli lidera, bo nie są dość sprawcze, jak również  nie są dość wspólnotowe, gdy przejawiają cechy sprawcze i atrybuty lidera. Wymóg wspólnotowości, czyli oczekiwanie społeczne jest wyższy dla kobiet niż dla mężczyzn zatem powstaje ciągła psychologiczna bariera społeczna, gdy kobiety próbują wyjść ze swojej stereotypowej przynależności do wspólnotowości.

Niespójne ze statusem kobiet

Na pytanie, dlaczego istnieje tak duży opór w akceptacji kobiecej sprawczości odpowiada teoria niespójności statusu Laurie Radman (z 2012 roku), która mówi, że kobieca sprawczość prowadzi do zajmowania wysokich stanowisk w hierarchii, a to jest niespójne ze statusem kobiet. Średnio rzecz biorąc we wszystkich społeczeństwach na świecie status kobiet jest niższy niż status mężczyzn a naruszanie tej hierarchii społecznej nie jest odbierane pozytywnie ani przez kobiety, ani przez mężczyzn.

Złoszczą się mężczyźni, a kobiety są agresywne

Zakazy wobec kobiet zatem to bycie agresywną, dominującą, buntowniczą i wymagającą a zakazy wobec mężczyzn to bycie emocjonalnym, niepewnym siebie, łatwowiernym i słabym. W taki oto sposób dochodzimy do kulturowego problemu socjalizacji dziewczynek i chłopców. Już małe dziewczynki karane są za wyrażanie złości a chłopcy za wyrażanie słabości i smutku co w konsekwencji prowadzi do uległości kobiet i dominacji mężczyzn. Złość przystoi chłopcom a w konsekwencji mężczyznom. Kobietom natomiast nie przystoi zdecydowanie, ani też w sposób dominujący i pewny siebie dążyć do władzy. Dobrym przykładem mogą być badania kandydatek politycznych. Te, które deklarowały chęć sprawowania władzy miały mniejsze poparcie i były negatywnie odbierane. Mężczyznom deklaracja dążenia do władzy nie szkodzi, ponieważ jest to spójne z ich statusem i cechami postrzeganymi jako potrzebne w roli lidera polityka. Julia Gillard, pierwsza premierka Australii została oceniona jako nadmiernie ambitna a jej wygrana nazwana ciosem nożem w plecy kolegi z partii. Coś, co w wydaniu męskim nazywane jest ambicją, oceniane jest nadmierną ambicją lub nawet agresją gdy dokonuje tego kobieta. W Polsce było podobnie gdy opisywano premier Kopacz jako „bezwzględnie ambitną”.

Ze złością wiąże się także dobrze zbadany przez psychologów mechanizm atrybucji- zewnętrznej w przypadku mężczyzn a wewnętrznej w przypadku kobiet. Czyli kiedy mężczyzna się złości to wyjaśniamy to poprzez jakiś zewnętrzny powód, a reakcja złością jest adekwatna – “miał powód do złości”. W przypadku kobiet stosuje się atrybucje wewnętrzna czyli reakcję złością kobiety wyjaśniamy poprzez „to jest zła kobieta, agresywna”. 

Podsumowując, kobiety dążące do władzy spostrzegane są nie tylko jako łamiące normy kobiecości, ale też jako złe i robiące coś złego. Stawia im się zarzuty nadmiernej ambicji, a gdy deklarują chęć sprawowania władzy to ich poparcie spada. Kiedy przestaniemy myśleć o kobietach w stereotypowy sposób, porównując do cech w ich odwiecznej przynależności kategorialnej i zaczniemy rozważać jakie adekwatne do roli kompetencje kobiety posiadają?

KIEDY KOBIETA ZNAJDUJE SIĘ NA SZKLANYM URWISKU I KIEDY ZOSTAJE KRÓLOWĄ ULA?

Chociaż kobiety niechętnie są wyznaczane na wysokie stanowiska to paradoksalnie mają taką możliwość, gdy organizacja jest w dużym kryzysie.  Efekt ten dokłada wyzwań i stresu do już złożonej i trudnej sytuacji kobiet w dostępie do władzy. Tam, gdzie dzieje się źle a ryzyko spadnięcia w przepaść jest duże, tam szansę dostaje kobieta. Zjawisko to nazwane efektem szklanego urwiska zostało potwierdzone w badaniu Brucksmuller i Branscombe z 2010 – tam, gdzie jest kryzys męskiego przywództwa, tam powołuje się kobietę. Czyli kobiety nominowane są tam, gdzie męskie cechy się nie sprawdziły i potrzeba innych cech, ale nie dlatego, że jest przekonanie, że lepiej się na stanowisko nadają. Przykładem może być nominacja Marissy Meyer na CEO firmy Yahoo. Kobiet na stanowiskach CEO, czyli najwyższej pozycji w organizacji prawie nie ma, a Meyer została wybrana, wtedy gdy firma przeżywała ogromny kryzys. 

Gdy kobiecie uda się w silne zmaskulinizowanym środowisku przebić szklane sufity i dojść do bardzo wysokiego stanowiska, niekoniecznie urwiska, może wystąpić u niej Queen Bee effect, czyli syndrom, w którym słabnie identyfikacja tej kobiety z innymi kobietami i Królowa Ula zaczyna oceniać inne kobiety surowiej niż mężczyzn. Co ciekawe, tak się dzieje jedynie w środowiskach gdzie jest dużo mężczyzn na niższych szczeblach np. w środowisku akademickim. Z kolei tam, gdzie środowisko jest bardzo sfeminizowane to królową ocenia się dużo bardziej pozytywnie. 

Można zatem zadać sobie pytanie, czy warto odbywać tę nieustanną walkę o równość w obliczu tak wielu psychologicznych barier i zakorzenionych głęboko mechanizmów społecznych? 

Z badań wiemy, że równość przynosi niewątpliwe korzyści i to korzyści zarówno dla kobiet, jak i dla mężczyzn, różnorodność to po prostu ogólnie mówiąc korzyści społeczne, a także korzyści dla organizacji, firm. Indeks równości płci i indeks rozwoju społeczeństwa (Gender Gap Index i Human Development Index) są ze sobą skorelowane . W krajach, w których jest większa równość dochód per capita, czyli dochód w przeliczeniu na jednego mieszkańca, jest wyższy, czyli żyje się lepiej i długość życia jest większa – także wśród mężczyzn. 

Tam, gdzie jest większa równość płci, społeczeństwa są lepiej rozwinięte w sensie społecznym. Na poziomie organizacji –  policzono korzyści w wieloletnim badaniu 1500 firm Dezso i Ross z 2012 roku, z którego wynika, że w firmach nastawionych na innowacje, kreatywnych, start-upach, gdzie tworzy się coś nowego, kobiety w zarządach generują większe zyski firmy. Dobranie nawet jednej kobiety do zarządu wiązało się z zyskiem na poziomie ponad 40 milionów dolarów rocznie. Kobiece start-upy w ogóle odnotowują większe szanse na sukces, szanse te wzrastają od 39 do 61% w przypadku kobiecych start-upów. Sukces jest częściej tam, gdzie kobiety są dyrektorkami i vice-prezydentkami a sukces ten odnosi się do trwania firmy i generowania zysków i zwiększania wartości firmy. Wynika to z kolektywnej inteligencji, inteligencji zespołów a ten współczynnik związany jest ze wsłuchiwaniem się w wypowiedzi członków, zabieraniu głosu przez wszystkich i tym samym wiąże się z obecnością kobiet w zespole. Innymi słowy, przywództwo kobiet jest korzystne dla organizacji, ponieważ niektóre branże rozwijają się lepiej, gdy są prowadzone przez partycypacyjny styl zarządzania, czyli ten częściej używany przez kobiety, ale też dlatego, że zespoły z większą ilością kobiet w składzie zyskują na kolektywnej inteligencji i rozwiązują lepiej zadania. 

JAK ZWIĘKSZAĆ OBECNOŚĆ KOBIET NA WYSOKICH STANOWISKACH?

W złożonym psychologicznie świecie boimy się presji. Wiemy z powyższych badań i doświadczenia, że kobiety osiągają wspaniałe rezultaty w swoich miejscach pracy i są ambitne. Jednak nie chcą, żeby wiązało się to z ciągłym zbyt dużym kosztem i wysiłkiem wiecznego pokonywania backlashu, czy wspomnianego paragrafu 22. Dlatego inwestycja w siebie i inwestycja firm w warsztaty z wiedzy w tym zakresie są jedną z najlepszych dróg, by torować drogę do równych szans kobiet i mężczyzn. Psychologia biznesu i wyniki badań naukowych z tego obszaru mogą być pomocne w poszerzeniu puli talentów i wyniesieniu pracowników na lepszy poziom efektywności, produktywności i etyki organizacji. (LINK)

Inną dobrze znaną interwencją  są  parytety i kobiety mają tutaj przed sobą sporo możliwości. W 2026 mija bowiem termin wprowadzenia w krajach europejskich dyrektywy unijnej nakazującej spółkom obsadzenie kobiet na 40% stanowisk niewykonawczych i 33% wykonawczych. Kobiet w Polsce jest za mało na wysokich i średnich szczeblach zatem problem pojawi się z obsadzeniem szczebli najwyższych . Dlatego też potrzeba już teraz dużo przygotowań, awansów i rozwoju kobiet, które będą mogły takie stanowiska objąć. I tu znowu, najlepiej, gdy przygotowania organizacji w tym zakresie odbywają się nie tylko poprzez merytoryczne szkolenia, lecz również przez poszerzanie wiedzy z zakresu psychologii równości, przywództwa kobiet i stylów zarządzania. Zamykanie luki poprzez parytety nie może odbywać bez przygotowania, bo wtedy istnieje ryzyko, że kobiety padają ofiarą oceny tak zwanej „parytetowej liderki”, która znalazła się tam z uwagi na przepis.

CO Z TYM JĘZYKIEM? UŻYWAĆ FEMINATYWÓW?

Innym ważnym i obecnym w polskim życiu politycznym przykładem interwencji są feminatywy. Ta językowa kampania powoduje większa świadomość obecności kobiet w obszarach o utrudnionym dostępie np. ministra, prezeska, dyrektorka, premierka. Co prawda tu także występuje negatywny efekt gdzie kobiety tracą w procesie zmiany z uwagi na to, że żeńskie formy kojarzone są z osobami mniej kompetentnymi. Jednak długofalowo negatywny efekt zanika.  Żeńska forma przestaje się kojarzyć z brakiem kompetencji a niewygoda czy śmieszność formy po prostu znikają. Najlepszym przykładem jest Austria, która jakiś czas temu wprowadziła obowiązek posługiwała się feminatywami i bardzo szybko formy żeńskie stały się oczywiste i przestały być negatywnie kojarzone. W efekcie tej interwencji reprezentacja kobiet w społecznej świadomości staje się większa i co za tym idzie zwiększają się aspiracje młodych pokoleń kobiet, do sprawowania wysokich funkcji.

„KOBIETY SĄ JAK TOREBKI Z HERBATĄ, IM MOCNIEJSZE, TYM GORĘTSZA WODA JE PARZY” – powiedziała Eleonor Roosevelt 

Cytat ten oddaje społeczny opór przed zmianą. Potrzebna zmiana to nie tylko parytet czy zmiana językowa, ale co ważniejsze zmiana socjalizacji dziewczynek i chłopców, zmiana w odniesieniu do reguł wyrażania emocji złości. To zmiana stereotypów wspólnotowości i sprawczości i hierarchii społecznej, której organizacje mogą dokonywać już dzisiaj. Jest wiele do zrobienia, ale także wiele badań, danych i propozycji zmian do eksplorowania i wdrożenia. Jeśli zainteresował Cię ten temat i chcesz porozmawiać na temat szkoleń z kobiecego przywództwa dla siebie lub Twojej firmy napisz patrycjasawickasikora@gmail.com

Tekst: Katarzyna Szczebyło, Patrycja Sawicka – Sikora

• Bibliografia
• Beaman, L., Duflo, E., Pande, R., & Topalova, P. (2012). Female leadership raises aspirations and educational attainment for girls: A policy experiment in India. Science, 335(6068), 582-586.
• Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological bulletin, 108(2), 233.
• Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A., & Ristikari, T. (2011). Are leader stereotypes masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychological bulletin, 137(4), 616.
• https://www.weforum.org/publications/global-gender-gap-report-2023/
• Jaśko, K., & Szastok, M. (2015). Źródła nierównych wynagrodzeń kobiet i mężczyzn. Psychologia społeczna, 2(33), 128-140.
• Formanowicz, M., Bedynska, S., Cisłak, A., Braun, F., & Sczesny, S. (2013). Side effects of gender‐fair language: How feminine job titles influence the evaluation of female applicants. European Journal of Social Psychology, 43(1), 62-71